Расчет текучести кадров

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

  • собственное желание сотрудника;
  • прогул;
  • уход без разрешения;
  • нарушение дисциплины или техники безопасности;
  • непрохождение по итогам аттестации;
  • рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  • сокращение численности;
  • сокращение штатов;
  • реорганизация;
  • смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  • уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Как рассчитать текучесть кадров

На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди. В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом. Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей. Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален. Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое.

Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия

Под текучестью кадров следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.

Принято различать такие ее виды:

  1. локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта.
    2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой.
  2. механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
  3. естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
  4. скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.

Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:

  1. Несоответствие ожиданий и реалий. Это касается и условий работы, и непосредственно трудоустройства (к примеру, рабочее место не соответствует квалификации и опыту работника).
  2. Неэффективные механизмы управления. Многие руководители считают излишним давать своим подчиненным обратную связь, мотивировать их и поощрять. Работники, в свою очередь, не видят путей для самореализации и, в большинстве случаев, через какое-то время пишут заявление об уходе.
  3. Неудобный график, приводящий к переутомлению.
  4. Напряженные отношения в коллективе и с руководством.
  5. Выгорание специалиста. Многозадачность, напряженный график, сложная атмосфера в коллективе и конфликты с руководством могут привести к истощению внутренних резервов сотрудника и, следовательно, его выгоранию. В этом случае даже финансовое вознаграждение больше не может быть достаточной мотивацией для дальнейшей работы. Единственный выход, который видится подчиненному – поиск более простой работы.
  1. Отсутствие социального пакета.
  2. Плохая адаптация штатной единицы к условиям работы.
  3. Ухудшение имиджа и деловой репутации бизнес-субъекта.

Формула коэффициента текучести кадров

Чтобы понять, как правильно посчитать текучесть кадров, следует, для начала, определиться с целями расчёта.

Так, проанализировав коэффициент текучести, можно получить процент уволившихся работников (как отдельных категорий, так и в общем) за определённое время.

Рассчитать точное количество подчиненных, проработавших в бизнес-субъекте более 12 месяцев, позволяет индекс стабильности кадров.

Проанализировать заполняемость вакантных мест с учетом ушедших работников позволяет коэффициент динамики количества занятых штатных единиц.

Оценить работу кадровой службы по набору сотрудников можно посредством исчисления коэффициента приема подчиненных, а количество увольнений – коэффициента выбытия.

Если преследуется первая цель, вторым шагом станет определение правильной формулы расчета.

Классическая формула того, как посчитать текучесть кадров в процентах, представляет собой соотношение количества уволившихся к средней численности подчиненных, умноженное на 100 %. Схематически она выглядит так:

где Ку – количество уволенных;

СЧ – средняя численность за отчетный период.

Нормальное значение коэффициента текучести кадров

После того, как посчитана текучесть кадров, следует проанализировать ее значение на соответствие норме. При этом следует отметить, что универсального нормативного показателя не существует. Норма коррелирует с условиями осуществления хозсубъектом своей деятельности.

Так, для сферы информационных технологий нормой считается 8-10 %, производственной – 15, страховой – в пределах 30, ресторанного обслуживания – 80 %.

Для квалифицированных сотрудников нормальное значение не должно превышать 2 %.

Применительно к управленцам среднего уровня оно может быть больше, но должно находиться в пределах 8-10 %.

В отношении линейных специалистов максимально оно составляет 20 %, производственных и торговых работников, а также низкоранговых штатных единиц – 30.

Помимо этого, на практике текучесть кадров стоит рассчитывать в динамике с целью определить, возрос ли показатель по сравнению с предыдущим годом или нет. Если да, то можно говорить о деструктивной кадровой политике или неприемлемых рабочих условиях. Обратное свидетельствует о благоприятных условиях труда и грамотном управлении.

Влияние увольнений на текучесть штата

На практике не все расторжения договора с сотрудниками оказывают влияние на показатель текучести кадров. Это обусловлено тем, что при расчёте учитываются только независящие от государственной или хозяйственной потребности увольнения. К таковым относятся увольнения:

  • по волеизъявлению сотрудника;
  • по причине отсутствия штатной единицы на рабочем месте длительное время без уважительной причины;
  • вследствие самовольного ухода с рабочего места;
  • за игнорирование правил и норм ТБ, а также производственной дисциплины;
  • по причине не прохождения аттестации;
  • ввиду перевода на иную должность.
Читать еще:  Где взять деньги на жилье: способы получения денег для покупки недвижимости

При расчете текучести кадров не учитываются расторжения трудовых соглашений по причине:

  • уменьшения числа штатных единиц;
  • сокращения штата;
  • реорганизация субъекта хозяйствования;
  • кадровых перестановки, обусловленных сменой аппарата управления;
  • выхода работников на пенсию.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

Окончательно разобраться в том, как считать текучесть кадров за отчетный период (в большинстве случае – год) поможет следующий наглядный пример № 1 на базе сведений бизнес-субъекта, осуществляющего розничные продажи.

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.

Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:

Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.

Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:

  • СЧ = 1017 чел.;
  • Ку = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).

При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.

С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:

Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров

Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:

  • интенсивности текучести;
  • потенциальной текучести;
  • стабильности штатов;
  • оборота персонала.

Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:

где КТК лок – коэффициент текучести в отделе;

КТК общ – коэффициент движения в целом по организации.

В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.

Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:

Кпт = n x 100 / N,

где n – количество планирующих уволиться подчиненных;

N – общее число опрошенных респондентов.

Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.

Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.

Формула расчета показателя следующая:

где n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;

СЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

где Ку – количество уволенных за отчетный период;

КП – количество трудоустроенных в отчетном периоде.

Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.

Управление текучестью кадров

На практике применяется следующий инструментарий управления кадровым движением:

  • анализ значение коэффициента текучести кадров;
  • разработка, реализация и корректировка системы управления подчиненными (включает в себя их грамотный подбор, адаптацию, обучение, развитие и эффективное мотивирование);
  • корректировка неэффективных инструментов управления человеческим потенциалом компании;
  • формирование комфортной рабочей среды в коллективе, способствующей раскрытию и развитию навыков каждого его члена.

Принято выделять такие способы снижения вышеприведенных показателей кадровой текучести:

  1. Улучшение подбора персонала на этапе собеседования. Иногда достаточно пересмотреть вопрос срочности закрытия вакансий и предоставить рекрутеру больше времени на поиск и качественный отбор соискателей, чтобы существенно снизить коэффициента текучести.
  2. Работа над адаптацией вновь трудоустроенных. Текучесть кадров коррелирует с системой их адаптации. Чем продуманнее вторая, тем меньше первая. Действенными адаптационными инструментами являются диалог с HR-менеджером, институт наставничества, тимбилдинги, оценка сотрудника коллегами, HR-специалистами и начальством.
  3. Развитие подчиненных. Весьма действенный инструмент снижения движения кадров, поскольку работниками ценится поддержка управленца в вопросах повышения квалификации и совершенствования навыков, получения допобразования и так далее.
  4. Повышение лояльности подчиненных. Лояльные сотрудники реже увольняются. Для этого управленец должен наладить с ними диалог и давать грамотную обратную связь, позволяющую почувствовать их значимость и ценность для бизнес-субъект, реализовывать обучающие мероприятия и тимбилдинги, изучать имеющуюся реакцию и работать с возражениями.
  5. Делегирование нормального объема работы. Сотрудник, работающий длительное время в напряжении и многофункциональности, выгорает. По достижении истощения эмоциональных и физических ресурсов им либо пишется заявление об уходе, либо принимается решение работать с меньшей отдачей. Поэтому руководителям нужно следить, чтобы сверхурочная работа не носила систематического характера, а объем задач был посильным и достаточным, поскольку работник, имеющий через чур много свободного времени быстро теряет мотивацию и требуемую производительность, что также может спровоцировать уход.
  6. Материальная и нематериальная мотивация. Под ней понимаются составляющие соцпакета (полис ДМС, компенсация издержек на самообразование), выплата премиальных, разовые выплаты (на свадьбу, рождение, похороны).
  7. Нивелирование конфликтов.
  8. Корректировка политики кадрового управления, ее адаптация к имеющимся реалиям.
  9. Предоставление достойных рабочих условий.

Дополнительными мероприятиями по снижению текучести кадров могут стать:

  • Наличие в хозсубъекте доступных программ саморазвития трудящихся, оплачиваемых нанимателем;
  • Работа над привлечением каждого члена коллектива к достижению нанимателем поставленных стратегических и тактических целей. Подразумевается участие подчиненных в решении вопросов, касающихся рабочих условий, улучшения показателей деятельности. Подобная вовлеченность во внутренние процессы — действенный командообразующий инструмент, способствующий повышению лояльности персонала. Более того, самые низкие значения кадровой текучести наблюдаются в тех компаниях, которые позволяют сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы.
  • Повышение вознаграждения за труд. Считается наиболее эффективным способом уменьшения текучести кадров, однако, наименее востребованным управленцами.

Подытоживая вышенаписанное, стоит отметить, что расчет и анализ показателя текучести подчиненных требуются для грамотного управления персоналом. Игнорирование его значения таит в себе угрозу для нормального функционирования хозсубъекта. Если он превышает норму, следует правильно подобрать и реализовать меры по его снижению, что обеспечит стабильное получение прибыли, слаженную работу коллектива и минимизацию издержек на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников

Текучесть кадров: определение и формула расчета

Частая сменяемость сотрудников дорого обходится компании. Работодателю, столкнувшемуся с такой проблемой, необходимо проанализировать причины текучести кадров. Мониторинг должен включать не только выяснение мотивов увольнения, но и расчет определенного параметра – коэффициента текучести кадров. Этот показатель характеризует как масштаб проблемы, так и эффективность службы по работе с персоналом.

Для оценки стабильности функционирования компании наряду с экономическими параметрами используется нефинансовая характеристика – показатель текучести кадров. Этот критерий показывает продолжительность работы сотрудника в компании. Иначе говоря, «текучка» представляет собой обновление персонала. Такое передвижение возникает из-за недовольства конкретным лицом своим рабочим местом в частности или компанией в целом.

Текучесть персонала в целом негативно влияет на бизнес. Замены и увольнения влекут увеличение нагрузки на остальных работающих, вызывая их физическую и моральную усталость. Все это отражается на результатах. Кроме того, работодатель вынужден нести дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

Употребляя термин «высокая текучесть кадров», не каждый руководитель понимает, что стоит за таким определением. Между тем, у характеристики есть качественная и количественная оценка – это коэффициент текучести кадров. Рост параметра служит индикатором ухудшения кадровой обстановки.

Как посчитать текучесть кадров самостоятельно? Разберем сначала виды текучести кадров:

  • Активная – обусловлена неудовлетворенностью работника своим рабочим местом;
  • Пассивная – вызвана неудовлетворенностью администрации конкретным сотрудником;
  • Внутренняя – связана с перемещениями внутри компании;
  • Внешняя – перемещение происходит между организациями.
  • Физическая – персонал увольняется из компании;
  • Скрытая – сотрудник, не покидая организацию, практически выключается из операционной деятельности.
  • Естественная – трудовой коллектив обновляется в пределах нормы;
  • Излишняя – обновление превышает нормы.

При естественной текучке не требуется принимать административных мер. Ситуация при превышении норматива сменяемости влечет заметные экономические потери, организационные сложности, моральные трудности и уже требует изменения кадровой стратегии. Чтобы принимать решение о необходимости дополнительных действий, надо грамотно подсчитать, каков уровень текучести кадров вашей фирмы и проанализировать результат.

Формула расчета текучести персонала

Среди вариантов, как рассчитать текучесть кадров, чаще используется такой способ:

Тк = Ку /Ссч х 100%,

  • Тк – коэффициент текучести,
  • Ку – количество уволившихся за конкретный временной период,
  • Ссч – среднесписочная численность за этот же временной период.

Период в формуле текучести персонала применяется для различных сфер свой. В большинстве случаев это 12 месяцев, но для отраслей с частой сменой персонала (логистические терминалы, торговые центры и т.п.) показательный информативный срок – полгода.

Среднесписочная численность считается стандартно. Суммируется количество работающих на первое число каждого месяца в периоде и делится на количество работающих на число месяцев в анализируемом периоде.

Допустимая норма текучести кадров составляет три-пять процентов. Это процесс нормального обновления персонала, необходимого для развития бизнеса. Значение менее 3% свидетельствует о застое в организации, свыше 50% — о принципиальных просчетах кадровой политики.

Примерные нормативы «текучки»:

  1. Отраслевые:
  • розница, торговые сети – 30%;
  • общепит – 15%;
  • гостиницы, отели – 5% менеджеры, 30% обслуживающий персонал;
  • оптовая торговля – 10%;
  • IT-сфера – 10%;
  • страховое дело – 30%;
  • производство – 15%.
  1. Уровневые:
  • высший менеджмент – 2%;
  • управленцы среднего звена – 10%;
  • рядовые – 30%.

Параметр, рассчитанный в целом по организации, имеет усредненную величину. Более точную картину показывает расчет текучести персонала в динамике и в разрезе:

  • подразделений;
  • разных периодов работы;
  • причин увольнения.

Формула расчета текучести персонала применяется для абсолютного исчисления параметра (общее значение по организации) и для относительного (ситуация по структурным подразделениям с уточнением причин уход и личных характеристик уволенных — стаж, квалификация). При этом подсчет коэффициента текучести кадров по формуле не включает количество увольнений при сокращении, реорганизации, внутренних перестановок персонала и при уходе на пенсию.

Применяя формулу расчета текучести кадров, важно выяснить мотивы, побуждающие людей сменить работодателя. Часты ситуации, когда в заявлении на увольнение не указана истинная причина. Поэтому для выяснения настоящих причин необходимо провести анонимное анкетирование или корректно побеседовать с увольняющимися, при этом интервью не должен проводить бывший непосредственный руководитель.

Дополнительно текучесть кадров на предприятии исследуется по стажу работы лиц до их увольнения:

  • уход после 6 месяцев свидетельствует о низкоэффективной кадровой политике;
  • уход после 1-го года говорит о проблемах адаптации в коллективе;
  • уход после 3-х лет отражает нестабильность организации.

Анализ текучести кадров

Выявить недостатки кадровой политики помогают другие характеристики:

Отражает проблемы конкретного подразделения. Считается отношением Тк (см. формулу выше) по подразделению к Тк организации и в идеале должно быть равно 1. Значение больше единицы говорит о проблемах кадрового подбора или некорректного отношения управленцев к подчиненным.

Показывает эффективность мотивации. Проводится по анонимному опросу и считается в процентном отношении числа планирующих уволиться к общему числу опрошенных. Суть анкетирования сводится к ответу на вопрос «Поменяли бы вы место работы, если вам предложили бы более интересный вариант?».

Демонстрирует степень важности работы для подчиненных в этой компании. Считается отношением числа уволенных к числу вновь принятых. Значение ≥ 1 говорит, что ваши работники не ценят работу в компанию и могут ее покинуть в любое время.

Одним из вариантов избежать текучки становится кадровый аутсорсинг. Уход разных специалистов влечет неприятные последствия. Однако именно смена бухгалтеров может серьезно ударить по компании. Избежать проблем, связанных с текучкой отдельных подразделений можно, передав бухучет и юридическое сопровождение на аутсорсинг.

Читать еще:  Как найти управляющую компанию по адресу дома, life in Russia, Яндекс Дзен

Стратегия исправления ситуации

Личные мотивы для смены работы типичны:

  • недовольство зарплатой;
  • плохие бытовые условия;
  • неудобный график;
  • удаленность организации;
  • отсутствие условий роста, профессиональной реализации;
  • личная неприязнь руководства;
  • высокая интенсивность труда.

Однако причиной текучки может быть и работа кадровиков на этапе подбора специалистов. Это происходит, когда не уделяется внимание индивидуальным качествам трудоустраиваемого, не проводится должная оценка его профессионального уровня, не четко проговариваются претенденту все условия работы. В итоге новичок не вливается в коллектив или не справляется с обязанностями или работа не соответствует его ожиданиям.

Если у вас нет штатного кадровика, рассмотрите для себя вариант передачи кадрового документооборота сотрудникам сервиса «Главбух Ассистент». Опытные специалисты возьмут на себя вопросы приема и увольнения сотрудников, начисления заработной платы и сдачи отчетности в налоговую.

Если текучесть персонала по формуле расчета превышает нормы, тогда для исправления ситуации необходимо:

  1. Выяснить преобладание мотивов увольнения.
  2. Провести среди коллектива опрос степени удовлетворенности работой и общими условиями.
  3. На основе анализа запланировать решения в масштабах компании и отдельно по подразделениям.
  4. Выработать тактику повышения результативности труда, повышения личной заинтересованности каждого и корпоративной культуры в целом.
  5. Пересмотреть имеющийся уровень ставок, дифференциацию тарифов, премиально-бонусную системы, объема социального пакета.
  6. Через полгода, год протестировать результаты мер, определив текучесть кадров по формуле.
  7. В подразделениях, где не произошло позитивных сдвигов, отдельно изучить психологический климат, распределение служебных обязанностей.

Стабильная команда во многом определяет итоговый результат. Поэтому предприниматель, который мыслит стратегически, осознает важность кадровой политики как резерв роста рентабельности бизнеса.

Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во Вконтакте, Фейсбуке и Одноклассниках. Присоединяйтесь! Даже Твиттер есть.

Ваш браузер не поддерживает плавающие фреймы!

Считаем текучесть персонала

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  • Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  • Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  • Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  • полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  • год — для большинства компаний;
  • три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  • Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
  • Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
  • Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  • Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  • Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  • Каковы причины вашего увольнения?
  • Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

  • Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.
  • Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.
  • Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Каждый владелец предприятия (независимо от формы собственности, сферы деятельности, количества филиалов и численности персонала) желает, чтобы его детище работало без перебоев и приносило высокую прибыль. Грамотный руководитель знает, что без стабильности в кадрах хороших результатов сложно добиться.

Хорошими помощниками в наблюдении за движением персонала являются разные числовые показатели. Одни из наиболее популярных – это коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести. Они отражают движение персонала в организации. На практике чаще рассчитывается показатель текучести.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Коэффициент текучести кадров с ее помощью определить достаточно просто. Формула имеет следующий вид:

  • Кт – коэффициент текучести кадров;
  • Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);
  • Чср – среднесписочная численность персонала.
Читать еще:  Образец должностной инструкции старшего продавца в 2019 году

Данные для расчета берут за один и тот же период. Все используемые значения характерны для каждой компании, что делает эту формулу универсальной для всех видов организаций.

Как часто необходимо производить расчет коэффициента текучести кадров? Его можно считать раз в год и в динамике отслеживать, как меняется ситуация: увеличивается или уменьшается ее значение. Это позволяет проанализировать и выявить причины увольнения персонала.

О чем говорит значение показателя

Коэффициент текучести кадров зависит и от адаптации сотрудников. Если по окончании анализа выявлено, что частые увольнения происходят в течение короткого срока после принятия человека на работу, то дело — в неправильно разработанной системе адаптации, вследствие чего новый работник не может влиться в коллектив. Не менее редкое явление – моббинг. То есть коллектив негативно относится к новому коллеге и старается всеми возможными способами его «выжить». Это наиболее частые причины высокой текучести кадров среди новичков.

Показатель может рассчитываться и по подразделениям. В этом случае коэффициент текучести кадров позволяет выявить недостатки руководителей отделов и неудачные для работников нововведения. В последнем случае будет наблюдаться постепенное увеличение количества увольнений после введения изменений. В свою очередь, это говорит о недовольстве своими обязанностями, и изменить это можно, если пойти на контакт с работниками (например, путем голосования, собеседования или общего собрания).

Норма для предприятий

Коэффициент текучести кадров, формула расчета которого представлена выше, имеет и свое нормативное значение. Если оно колеблется в пределах 3–5%, то руководству организации не о чем беспокоиться. Это говорит о естественном обновлении персонала, а не о проблемах в управлении или коллективе.

Если коэффициент текучести кадров намного больше 5%, то это повод принимать решительные меры по стабилизации ситуации с персоналом. Если этому вопросу не уделить внимания, то в будущем у фирмы могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием. В худшем случае компания может завершить свою деятельность. Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, снижает ее темп за счет постоянного обучения.

Не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров – это финансово очень затратно. Компании необходимо размещать объявления о наборе персонала, сотрудничать с кадровыми агентствами, проводить собеседования, определять испытательные сроки, которые не каждый сможет пройти.

Меры по уменьшению текучести кадров

В качестве таких мер сложно что-то рекомендовать, кроме общих предложений:

  1. Улучшение системы адаптации. Позволит новым сотрудникам быстрее привыкнуть к работе и коллективу. Уменьшит вероятность ухода сотрудника в первый год.
  2. Удобный график работы. Рабочий день стандартной продолжительности, наличие перерыва на обед и технических перерывов в течение дня.
  3. Материальное стимулирование. Премирование по результатам работы, перед праздниками, по окончании года или важного проекта.
  4. Нематериальное стимулирование. Почетная доска с фотографиями лучших сотрудников недели и т. п.
  5. Внимательное отношение к проблемам сотрудников. Работа всегда превыше всего, но сотрудники — все же люди, и им тоже иногда нужна помощь или возможность, например, раз в неделю уйти пораньше.

На каждом конкретном предприятии разрабатываются свои мероприятия. Узнать о том, чего желает коллектив, можно быстрым и легким способом анонимного анкетирования.

Борьба с проблемами, которые на первый взгляд не решаемы

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников является необходимость в жилье. Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная — в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

В заключение

В любом случае не стоит игнорировать значение рассматриваемого коэффициента, чтобы не ставить под угрозу работу организации. Все правильно подобранные и введенные меры позволят привести коэффициент текучести кадров в норму, что обеспечит стабильную прибыль, слаженную работу коллектива и снижение расходов на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Коэффициент текучести кадров — один из важнейших параметров, необходимых для того, чтобы сделать объективные выводы об эффективности кадровой политики предприятия. Чтобы результаты анализа были достоверными, важно использовать правильную формулу расчета текучести персонала.

Из этой статьи вы узнаете:

С какой целью производится расчет текучести кадров

Под термином «текучесть кадров» подразумевается такое явление, как увольнение персонала, обусловленное двумя причинами:

  1. неудовлетворенностью работников своими рабочими местами, качественным наполнением трудовой функции или оплатой труда;
  2. неудовлетворенностью работодателя профессиональными и личностными компетенциями кадров, их отношением к своим трудовым обязанностям.

Подробнее о том, как рассчитать коэффициент текучести кадров, итайте в статьях:

Текучесть кадров — параметр, который позволяет оценить, насколько работник и работодатель ценят друг друга, как долго сотрудники предприятия работают на своих рабочих местах.

Скачайте документы по теме:

Для определения коэффициента текучести кадров формулы расчета могут использоваться разные, их выбор производится в зависимости от того, что является целью анализа:

При определении текучести персонала, формула расчета, подобранная грамотно и в соответствии с поставленной целью, позволит получить достоверное представление об эффективности кадровой работы. Показателей текучести могут применяться в качестве ключевых, когда речь идет об оценке эффективности работы как службы персонала в целом, так и отдельных сотрудников этой службы.

Почему важно контролировать значение коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров, превышающий нормативные показатели, означает дополнительные затраты. Высокая текучесть достаточно дорого обходится работодателю. Ему приходиться выделять значительные средства на подбор и обучение новых сотрудников. Чем более узкой является специализация работника, чем большей квалификации требует конкретное рабочее место, тем труднее найти замену уволившемуся сотруднику, тем дороже обойдется подбор и адаптация нового специалиста.

Превышающий нормальное значение коэффициент текучести кадров показывает, что:

  • уровень производительности труда на предприятии снизится за счет того, что он будет ниже у новых сотрудников, проходящих адаптацию, будет меньше произведено продукции или оказано услуг;
  • в период адаптации новичков процент отходов и брака повысится;
  • фонд оплаты труда вырастет за счет того, что, что придется оплачивать сверхурочную работу сотрудников, вынужденных работать дополнительно на временно пустующих рабочих местах;
  • работники, имеющие высокую квалификацию будут вынуждены выполнять менее квалифицированную работу на тех рабочих местах, которые оказались вакантными;
  • придется дополнительно финансировать обучение новых работников;
  • повышенный коэффициент текучести кадров свидетельствует о низком рейтинге компании на рынке труда, она теряет свою привлекательность для соискателей и на поиски нужного специалиста ей приходиться затрачивать больше времени;
  • дополнительные трудозатраты предстоят административным службам организации, оформляющим процедуры увольнения и приема на работу, вносящим изменения в базы данных, личные дела, платежные ведомости и пр.

Как видим, за высокими значениями коэффициента текучести кадров стоят затраты, которые хоть и являются косвенными, но могут оказаться весьма существенными. Поэтому особенно важно осуществлять оперативный контроль и , используя правильную формулу расчета текучести персонала, отслеживать значение ее коэффициента.

Норма коэффициента текучести кадров и факторы, влияющие на нее

Коэффициент текучести кадров, нормативное значение этого показателя будет различным для каждого отдельного предприятия. При определении такого норматива обязательно следует учитывать такие факторы, как:

Взглянув на перечень тех факторов, от которых зависит норма коэффициента текучести кадров, можно сделать вывод, что этот показатель в большой степени индивидуален. Даже, когда речь идет об одной организации, например холдинге, предприятия которого занимаются разными видами деятельности или расположены в разных населенных пунктах, коэффициент текучести кадров, нормативное значение каждого из них будет различным.

Однако при определении нормы коэффициента текучести кадров нужно учесть примерные значения этого параметра, которые были определены эмпирическим путем в ходе практической деятельности, проведенных опросов и исследований, в которых принимали участие работодатели:

  • на производственных предприятиях в категории топ-менеджмента нормой считается уровень текучести кадров 3-5%, для инженерно-технического персонала норматив составляет 5-7%, для рабочих специальностей — 10-15%. Самая высокая текучесть на производстве среди тех, кто занят неквалифицированным трудом — до 20%;
  • для торговых сетей, продающих товар в розницу, а также торговых домов норма текучести кадров 20-30%, при том, что для ритейлов она может составлять до 80%;
  • для руководства в складской логистике нормой текучести является среднее значение 15%, при этом для складских рабочих-сдельщиков это показатель составляет 20-25%, а если при этом существует еще и сезонный фактор, нормальная текучесть может доходить до 30-40%;
  • в транспортной отрасли текучесть во многом зависит от того, кто является владельцем транспортных средств: если это работодатель, текучесть ниже и равна 10 -15%, если владельцами транспортных средств являются водителями, норма текучести увеличивается до 35%.

Текучесть кадров: правильная формула расчета

До того, как рассчитать текучесть кадров, следует определиться, какой именно вариант расчета, в зависимости от поставленной цели, выбрать. Их достаточно много:

  • чтобы получить общее представление о том, сколько работников уволилось за отчетный период (как в целом, так и по категориям), используется коэффициент текучести кадров;
  • для расчета доли сотрудников, проработавших на предприятии один год и более, используется коэффициент стабильности кадров. С помощью этого показателя можно оценить, насколько организации удается сохранять квалифицированные кадры;
  • чтобы оценить степень заполняемости вакансий с учетом количества уволившихся в расчетном периоде, применяется коэффициент динамики числа занятых сотрудников;
  • для оценки объема проведенных работ по трудоустройству кадров на предприятии используется коэффициент приема кадров;
  • коэффициент выбытия кадров позволяет рассчитать долю увольнений по отношению к среднесписочной численности сотрудников.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Чаще всего на практике применяется коэффициент текучести кадров, формула которого позволяет получить наглядное представление о соотношении количества принимаемых сотрудников и тех, с кем был расторгнут трудовой договор.

Коэффициент текучести кадров, формула расчета выглядит следующим образом:

где: Кт – коэффициент текучести кадров, в процентах;
Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию за отчетный период;
Чуир – число работников, уволенных за отчетный период по инициативе руководства;
Чс – среднесписочное число работников, расчет производится как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода.

Как посчитать текучесть кадров за год

Рассмотрим на конкретном примере, как посчитать текучесть кадров за год. Предположим, что среднесписочная численность персонала компании ООО «Альфа» составляет 1017 человек, из них в течение года по разным причинам уволилось 76 сотрудников. При этом:

Эти пять человек были уволены по естественным причинам, поэтому при расчете текучести кадров в формуле они не учитываются, также как и те работники, которые увольняются в связи с переездом в другой населенный пункт. Поэтому при определении текучести кадров формула учитывает только тех работников, которые уволились по собственному желанию, таких оказалось 70 человек, и тех, кто был уволен по инициативе работодателя — 1 человек.

Таким образом, коэффициент текучести кадров формула расчета будет выглядеть так: Кт = ((70 + 1) × 100 / 1017) = 6,98%

Норма коэффициента текучести кадров для предприятий, работающих в той же отрасли, что и ООО «Альфа», составляет 7,5%. Следовательно, поскольку коэффициент текучести кадров находится в пределах нормы, мы можем сделать вывод о том, что кадровую и управленческую политику предприятия можно считать эффективной.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector